Kolom

Blusukan, Dari Desa Menuju Istana

Istilah ndeso"blusukan"sekarang masuk Istana. Kalau dulu hanya dikenal di kampung, kemudian naik kelas ke berbagai kawasan kumuh Jakarta. Sekarang jadi kosakata harian Istana Negara karena Presiden Jokowi menjadikan blusukan sebagai bagian dari pekerjaan harian presiden. Hanya seperti biasa beberapa lawan politik, pengamat dan Jonru mempertanyakan efektivitas blusukan, baik dari Jokowi maupun menteri. Bahkan ada yang mau muntah karena alergi dengan kata blusukan. Padahal blusukan sebenarnya merupakan penerapan manajemen modern dalam berbagai bidang. Apa saja? Paling tidak blusukan Presiden Jokowi terkait dengan tiga isu besar manajemen, pertama, sebagai bagian dari proses manajemen itu sendiri. Kedua, penerapan manajemen kualitas Jepang yang terkenal dengan istilah Genchi Genbutsu atau datang ke suatu tempat. Ketiga, bagian dari membentuk budaya organisasi yang sehat dan produktif. Blusukan sebagai Proses Manajemen Modern Dua orang akademisi manajemen Bateman dan Snell (2008) mengidentifikasi empat fungsi manajemen dasar, yaitu Perencanaan, Pengorganisasian, Kepemimpinan, dan Pengendalian. Fungsi pertama Perencanaan bertujuan menyampaikan nilai strategis ke proses perencanaan. Ini meliputi analisis situasi saat ini, antisipasi masa depan, menentukan sasaran, jenis aktivitas yang akan dilakukan, dan menentukan strategi untuk mencapai serta sumber daya yang diperlukan. Blusukan mempunya fungsi sebagai radar untuk melakukan Perencanaan yang bersifat strategis, dengan data yang dikumpulkan secara segar tanpa polesan. Data segar ini berguna karena salah satu kelemahan birokrasi adalah budaya ?asal bapak senang?, data di lapangan dipoles sedemikian rupa sehingga seolah semua beres. Apa yang terjadi? Karena selama puluhan tahun birokrasi bekerja memoles data, dari tahun ke tahun perencanaan sering mengabaikan fakta lapangan yang tidak diinginkan, karena bisa merusak cerita keberhasilan semu. Akhirnya semua menumpuk dan meledak menjadi, diantaranya,kemiskinan, terorisme, pencurian ikan, pertambangan ilegal, kerusakan lingkungan, premanisme, hilangnya tradisi gotong-royong, dan tentu korupsi. Ketika menjadi gubernur Jokowi beberapa kali melantik walikota secara blusukan di tempat kumuh, untuk menunjukkan bahwa tempat seperti itulah terletak masalah berat yang harus diselesaikan. Pada awal menjabat presiden, Jokowi blusukan ke lokasi bencana gunung api Sinabung. Tim pendahulu yang dikirim mengendus upaya menyembunyikan masalah pengungsi dan memberikan masukan ke Presiden Jokowi agar tidak mengikuti jadwal pemerintah daerah. Masalah pengungsi berupa permukiman yang layak dan mata pencaharian pertanian dicoba diselesaikan dengan blusukan ke lokasi pengungsi yang sebenarnya bertemu dan berdialog langsung, serta mencari solusi. Pada tahap awal, masalah permukiman yang layak sudah dapat diselesaikan. Kesemua hal itu selama ini overlooked, tidak tampak karena radar perencanaan sengaja tidak diarahkan ke masalah sebenarnya. Fungsi kedua adalah Pengorganisasian yang bertujuan menciptakan organisasi yang dinamis. Diantaranya meliputi upaya bagaimana pemimpin organisasi menggunakan bentuk-bentuk pengorganisasian yang baru dan memandang manusia sebagai yang sumber daya paling berharga, serta bagaimana membangun organisasi yang fleksibel dan adaptif, sebagai respons dari tantangan baru kemajuan kota, demokrasi, tuntutan dunia bisnis dan masyarakat. Sebagai contoh adalah bagaimana blusukan Jokowi semasa menjadi Gubernur ke berbagai unit layanan terdepan di kelurahan dan kecamatan,sedikit demi sedikit berhasil mengubah pola layanan dari sistem "loket" yang impersonal, menjadi layanan ala bank yang memberi sentuhan personal yang melayani. Petugas kelurahan bekerja ibarat customer servicemelayani konsumen, melalui perubahan layout ruangan, mesin nomor urut, resepsionis yang melayani, tempat duduk untuk antrian, waktu proses yang jauh lebih cepat, meski mungkin masih kalah dari layanan di bank. Cara pengorganisasian baru ini juga menempatkan sumber daya manusia Pemprov DKI Jakarta sebagai ujung tombak, mendorong pemberdayaan mereka menjadi profesional yang mempunyai kebanggaan profesi sebagai pegawai. Saya yang pada tahun 2013 sempat jadi konsultan di Pemprov DKI dapat menangkap kebanggaan ini. Dulu pegawai Pemprov DKI Jakarta sering dicibir masyarakat karena masih menggunakan paradigma "kalau bisa lama, buat apa dipercepat". Sekarang mulai terpancar kebanggaan profesi. Fungsi keempat adalah Kepemimpinan, yang bertujuan memobilisasi sumber daya manusia dalam organisasi. Kepemimpinan adalah merangsang orang-orang dalam organisasi agar berkinerja tinggi, meliputi memberi motivasi dan berkomunikasi agar semua bergerak ke tujuan yang sama. Motivasi dan komunikasi ini juga ditularkan dan dilakukan melalui blusukan, karena tidak hanya berbicara ke pimpinan dinas, tetapi juga mereka yang berada di garis depan. Komunikasi langsung membuka sekat organisasi dan menghilangkan jarak atasan dan bawahan, sehingga masalah di bawah langsung tersampaikan dan dicari solusinya. Salah satu kelemahan birokrasi adalah pola komunikasi yang berjenjang. Informasipenting dari lapangan yang harus cepat direspons pemimpin, sering menjadi surprises, karena selain terlambat disampaikan ke atas, juga sudah kena difilter. Begitu juga cascading dari pemimpin ke level paling bawah. Ini juga pentingnya Gubernur Basuki Tjahaya Purnama yang selalu membagikan kartu nama dengan email kantor dan pribadi, serta telepon kantor dan pribadi. Semua staf dan masyarakat yang tahu dan peduli bisa langsung berkomunikasi dengan pucuk pimpinan. Ini sesuatu yang lazim di dunia usaha, tetapi justru dihalangi untuk diimplementasikan di birokrasi. Interaksi langsung di twitter oleh Walikota Bandung Ridwan Kamil juga dapat membuka sekat komunikasi dan memecut birokrasi untuk bekerja lebih keras. Fungsi keempat adalah Pengendalian yang bertujuan untuk pembelajaran dan perubahan. Fungsi ini terkait dengan bagaimana memantau kinerja dan mengimplementasikan perubahan yang diperlukan. Ketika suatu kementerian atau unit pemerintahan menjalankan program sesuai APBN, hambatan bisa menyebabkan suatu target tidak tercapai. Blusukan sebagai fungsi Pengawasan memastikan hambatan dan akar masalah diidentifikasi, dan dicarikan solusi serta menjadi lessons learned untuk unit pemerintahan tersebut agar tidak menemui hal yang sama. Lihat apa yang dilakukan oleh Menteru PU Perumahan Rakyat Basuki Hadimulyono dengan mulai blusukan ke beberapa lokasi rencana pembangunan infrastruktur dan berdialog langsung dengan warga yang menolak. Meski belum terlihat hasil langsung, ini merupakan terobosan karena selama ini urusan pembebasan tanah adalah faktor penghambat utama pembangunan infrastruktur, tetapi selalu dihadapi oleh pengambil keputusan terendah. Proses ini memberikan pelajaran kepada kita untuk melihat masalah sedari kecil, tidak membiarkan membesar, dan akhirnya pembangunan berhenti. Lihat rencana pembangunan PLTU 2000 MW Batang yang berhenti. Ini juga mengajari kita bagaimana mengubah pendekatan terhadap masyarakat di garis depan, yang perlu diuwongke. Blusukan ala Manajemen Kualitas Jepang Apa terjemahan bahasa Inggris dari blusukan? Media berbahasa Inggris menerjemahkan blusukan sebagai "impromptu/surprise visit", yang artinya kunjungan mendadak. Padahal secara manajemen, blusukan Jokowi lebih tepat dipadankan dengan istilah "Genchi Genbutsu" dalam khazanah manajemen kualitas Jepang, yang artinya "pergi dan melihat". Konsep ini dipopulerkan perusahaan otomotif Toyota, yang kemudian diadopsi di Jepang secara umum, untuk mendorong semua anggota organisasi, terutama pemimpin, agar mengambil keputusan berdasarkan penghayatan mereka atas masalah di lapangan dan data yang diverifikasi secara personal. Peneliti manajemen industri Jepang, Liker (2003) memberikan contoh bagaimana ruang direksi perusahaan mobil Toyota selalu berada di dalam pabrik. Tipikal jam kerja mereka adalah 80 persen berkeliling di pabrik mendiskusikan masalah secara langsung dan mencarikan solusi berdasarkan pengamatan personal. Ini salah satu rahasia sukses Toyota sebagai perusahaan otomotif terbesar di dunia. Salah satu contoh terkenal penerapan Genchi Genbutsu adalah kisah sukses mobil keluarga Toyota Sienna di Amerika Serikat. Seorang manajer yang baru datang dari Jepang langsung ditugaskan mengembangkan generasi baru mobil ini dan ditargetkan untuk sukses. Manajer ini memulai dengan membawa mobil Sienna lama, menyetir sendiri dan membawa keluarganya mengelilingi seluruh negara bagian Amerika Serikat, dan semua provinsi di Kanada dan Mexico. Perjalanan selama tiga bulan ini menjadikan sang Manajer mengetahui dan menghayati kekuatan dan kelemahan mobil itu secara personal, dan pulang dengan berbagai ide penyempurnaan. Sienna baru dirancang untuk memenuhi kebutuhan sebuah keluarga, dimana kebutuhan pengemudi, pendamping dan penumpang, diperhatikan. Selanjutnya adalah sejarah kesuksesan, dimana Sienna baru melejit menjadi mobil keluarga terlaris pada pertengahan 90-an. Blusukan adalah Genchi Genbutsu, semangat menghayati persoalan dengan melihat langsung akar masalah, dengan berdialog dan menjaring masukan serta partisipasi dari berbagai pihak, yang menjadi modal bagi pemimpin menentukan arah perusahaan. Tidak seperti komentar beberapa politisi, blusukan bukanlah "turba (istilah Orde Baru untuk turun ke bawah)", "sidak (inspeksi mendadak)", atau ?kunjungan kerja? dengan ratusan pengikut dan wartawan, yang sudah diatur tanpa dialog dan partisipasi yang berarti, serta tanpa tindak lanjut yang memadai. Blusukan adalah berdialog, berbaur dan mencari solusi bersama masyarakat dan pemerintah, bukan sosialisasi keputusan yang diambil sepihak. Ini adalah landasan untuk menuju pembangunan yang partisipatif. Inilah demokrasi di perusahaan, yang diterapkan dengan semangat gemba kaizen (perbaikan berkelanjutan) dan menghormati orang lain, yang diterapkan dalam konteks masyarakat Jakarta, sehingga blusukan menjadi kunci manajemen kualitas dan semangat perbaikan berkelanjutan. Kita perlu melihat pengalaman Porto Alegre, kota terbesar nomor tiga di Brazil yang secara konsisten menerapkan pembangunan partisipatif secara substansial, bukan sekedar rapat kerja ala Musrenbang (Musyawarah Perencanaan Pembangunan) di Indonesia, seolah-olah proses partisipatif dari bawah. Dewan Kota, Walikota, dan pegawai kota ini melakukan blusukan, menyerap partisipasi masyarakat, dunia usaha, dan elemen lainnya, untuk pembangunan kota yang lebih humanis. Memang karena sudah lama diterapkan, blusukan dilakukan secara sistemik dan oleh para pengambil keputusan, bukan personal leadership style seperti Jokowi. Porto Alegre dipandang lebih humanis dibandingkan kota besar Brazil lainnya yang jurang kekayaan warganya sangat timpang, dimana ada kawasan super mahal, dan juga kawasan super kumuh. Kesuksesan Porto Alegre menerapkan pembangunan partisipatif menjadikan kota ini dipilih tiga kali menjadi tuan rumah World Social Forum, forum multipihak yang percaya bahwa masih ada alternatif pembangunan yang partisipatif oleh masyarakat dan pemerintah, tidak melulu mengikuti bujuk rayuan untuk mendirikan super mall atau superblock, yang meminggirkan perencanaan kota untuk warga. Blusukan sebagai genchi genbutsu memfasilitasi demokratisasi pengambilan keputusan dengan memberi ruang bagi warga, dunia usaha, dan pegawai pemerintah di semua level, sehingga proses perencanaan pembangunan bisa seperti di perusahaan mobil Toyota: tepat visi dan misi, tepat target dan strategi, tepat sumber daya dan kualitas, dengan zero defect. Blusukan dan Budaya Organisasi Setiap Jokowi dan Basuki bertemu masyarakat diberbagai kesempatan, sontak masyarakat mengelu-elukan dan memanggil nama mereka secara langsung, (Pak) Jokowi! (Pak) Ahok! (mungkin kalau Ahok datang ke Petamburan akan ada teriakan marah karena diskotek Stadium ditutup). Hampir tidak ada masyarakat yang menyebut nama jabatan mereka, Gubernur dan Wakil Gubernur. Padahal selama ini sudah kebiasaan warga dan juga kesukaan seorang pejabat, untuk dipanggil nama jabatannya: "Pak Gubernur", ?Pak Wagub?, "Pak Kadis (Kepala Dinas)", "Pak Walikota". Apa kaitan pemanggilan nama atau jabatan dengan kepemimpinan? Peneliti manajemen Hofstede (1980) pada tahun 70an membuat riset perbedaan dimensi budaya antar negara. Salah satu temuannya: tingginya dimensi Jarak Kekuasaan (Power Distance) di Indonesia. Mereka yang punya kekuasaan terpisah jauh secara sosial dengan yang kurang berkuasa. Saya duga karena riset dilakukan saat Orde Baru, pemimpin merasa jabatannya didapat karena wahyu dan bukannya kerja keras, karena itu kesakralannya perlu dijaga dari yang tak berkuasa. Wahyu ini didapat diantaranya karena kekuatan supranatural, garis keturunan, atau takdir. Karena itu juga, lazim pejabat zaman dulu mempercayai klenik. Puluhan tahun sejak riset itu, para gubernur, bupati, direktur, dan menteri, tetap merasa mereka mendapatkan wahyu kekuasaan, dan karena itu tetap berlaku sebagai raja-raja kecil dalam lingkungannya, diantaranya dengan memilih dipanggil dengan nama jabatannya. Pejabat yang menjaga Jarak Kekuasaannya dengan rakyat, dari perspektif manajemen tidak akan produktif bagi berjalannya organisasi. Setiap organisasi, termasuk pemerintah, punya tujuan, dan untuk mencapainya, tiap organisasi harus punya visi, misi, strategi dan program. Untuk melaksanakan program, tiap organisasi perlu sumber daya: manusia, sistem dan teknologi, strategi yang tepat dan logistik. Untuk mensinergikan sumber daya tersebut, manusia adalah unsur paling penting, ?assets make possibility, people make it happen?, menurut mantan Dirut BRI, Djokosantoso Moeljono (2003). Konosuke Matsushita, pendiri raksasa elektronik Jepang Matshusita Electric pernah menyebut, "First we make people, and then we make product? (2013). Ini menggambarkan pentingnya membangun manusia. Tetapi manusia yang seperti apa? Djokosantoso menyebut: manusia yang berbudaya, karena manusia yang nir-budaya lebih mengandalkan kepada naluri dan hukum rimba, serta tidak mampu untuk hidup teratur (organized). Inilah pentingnya Revolusi Mental, membangun manusia yang berbudaya unggul, agar mampu melaju kencang untuk Indonesia yang bermartabat. Inilah masalah utama di Indonesia selama ini, baik warga, swasta, juga PNS: tidak ada upaya membangun budaya organisasi atau budaya bangsa. Padahal sumber daya manusia yang berbudaya adalah yang mempunyai nilai-nilai positif yang dapat dikontribusikan kepada organisasi di mana ia berada, dalam hal ini dikontribusikan kepada kota kita ini. Apa yang dikenal dari Indonesia di Singapura? Konglomerat kaya yang tidak mau pulang, TKI/TKW, korupsi, demokrasi yang ribut, dan bangsa yang mudah dikelabui. Nilai-nilai negatif yang terpancar dari beberapa kesan tersebut sebenarnya secara tidak sadar terus dilestarikan dan diwariskan karena hal-hal yang kecil, seperti pejabat yang sok raja dan menjaga jarak dari masyarakat, tidak peduli kebersihan, melanggar aturan lalu-lintas, mengambil yang bukan haknya, baik di jalan, di kampung, maupun di kantor dengan cara korupsi. Disinilah budaya organisasi sangat berperan untuk menyamakan tujuan perorangan dengan organisasi. Peneliti budaya organisasi Schein (1986) mendefinisikan budaya organisasi sebagai aturan tidak tertulis suatu organisasi, yang mengatur interaksi antar anggota organisasi, berasal dari struktur, rutinitas, aturan dan norma yang mengarahkan atau mencegah suatu perilaku. Budaya organisasi dapat diperkuat dengan mitos atau acara khas organisasi yang diatur untuk memperkuat budaya tersebut. Zaman Orde Baru, kepatuhan terhadap atasan, supremasi milter terhadap sipil, dsb, dibudayakan dengan diantaranya: upacara tiap peringatan hari penting, apel tiap pagi bagi PNS dan sekolah, pidato Pak Harto melalui TVRI, dsb. Budaya yang dihasilkan adalah membebek, patuh pada atasan, korupsi boleh asal berjamaah, dan "asal bapak senang". Schein juga menyebut bahwa tak semua organisasi punya budaya. Hanya sekelompok orang yang telah berinteraksi lama dalam suatu proses pembelajaran sosial, yang dapat memproduksi budaya organisasi. Karena itu tak heran kalau budaya organisasi birokrasi kita tak banyak berubah sejak Orde Baru. Budaya organisasi ada pada tiga tingkat (Schein, 1990): a) artefak yang tampak, (b) nilai-nilai, dan (c) asumsi dasar budaya. Artefak yang tampak misalnya penataan kantor dan ruang pelayanan, aturan berpakaian, sebutan kepada atasan, berbagai acara dan upacara, dsb. Nilai-nilai termasuk norma yang berkembang dan diyakini oleh anggota organisasi, misalnya atasan menentukan hitam putih karir bawahan. Asumsi dasar budaya adalah dasar dari nilai dan artefak yang terlihat, misalnya kekuasaan itu sakral dan berasal dari wahyu. Apa ciri khas dari Jokowi ketika melakukan blusukan? Ketika masih jadi gubernur, yang khas adalah blusukan dilakukan dengan naik mobil Kijang Innova, tanpa voorriders dan ikut terkena macet. Naik pesawat untuk keperluan pribadi selalu di kelas ekonomi. Jokowi juga dikenal tidak mau memasang baliho dan spanduk yang ada foto mereka, berlainan dengan pejabat lainnya yang berbondong-bondong menggunakan anggaran negara untuk mengenalkan wajahnya di baliho. Jokowi sendiri kerap menggunakan baju putih yang dilinting, sama seperti rakyat biasa, tidak istimewa seperti baju pejabat. Penggunaan batik di berbagai kesempatan diplomasi internasional juga merupakan sesuatu yang baru. Berlainan dengan Presiden sebelumnya, jarak antara Presiden Jokowi dengan rakyat dalam berbagai kesempatan juga sangat cair. Warga dan dunia usaha dapat dengan mudah menjangkau presiden dan menteri jika terdapat kesulitan. Saya melihat Jokowi ingin membongkar budaya organisasi yang tak produktif bagi bangsa, Revolusi Mental bagi birokrasi, warga dan juga dunia usaha: pertama, asumsi dasar budaya yang menempatkan pejabat sebagai raja, menjadi sebaliknya, warga dan perusahaan pembayar pajak adalah raja. Kedua, nilai yang dikedepankan adalah birokrasi dan pejabatnya harus berorientasi kepuasan warga dan pembayar pajak. Penilaian kinerja atas kepuasan masyarakat, bukan atasan.. Ketiga, artefak yang terlihat, yaitu penampilan fisik berbagai acara yang dihadiri presiden dan menteri yang biasa saja. Kesaksian masyarakat Sinabung bahwa kunjungan Jokowi yang sangat berbeda dengan presiden sebelumnya, dalam hal pengaturan lalu lintas dan pengamanan, adalah perwujudan komitmen bahwa pejabat adalah rakyat, tidak perlu diistimewakan, tidak bermewah-mewahan, dan pemerintah bekerja keras untuk kesejahteraan rakyat. Selain itu ketiadaan baliho berfoto Presiden Jokowi memperlihatkan komitmen kuat untuk tidak ikut mengotori Indonesia dengan sampah visual dan inefisiensi anggaran untuk baliho. Sungguh kontras dengan banyak pejabat daerah yang berbondong-bondong memajang baliho berfoto mereka agar populer menggunakan anggaran negara. Inilah contoh kongkret bagaimana seorang pejabat harus melayani masyarakat. Revolsi Mental, bahwa pemerintah itu tugasnya dalah kerja, kerja, kerja untuk kesejahteraan rakyat dan keunggulan bangsa. Saat ini tiga tingkat budaya organisasi ini sedang dicoba dibongkar untuk menjadikan pemerintahan yang berorientasi melayani warga. Apakah ini hanya dilakukan Jokowi saja? Saat ini menteri-menteri tampak mencoba membuang kebiasaan lama pejabat. Di beberaa daerah juga bisa ditemukan seperti Ridwak Kamil, Nurdin Abdullah, walikota Yogyaterdahulu, Herry Zudianto, serta walikota Surabaya, Risma, yang juga bersemangat blusukan untuk membangun budaya organisasi yang sehat dan produktif. Bagaimana Menilai Kinerja Blusukan? Apakah benar blusukan itu berguna? Atau jangan-jangan seperti tuduhan beberapa politisi, pengamat dan LSM, blusukan hanya pencitraan semua saja? Kalau kita mendesain sebuah sistem pemantauan kinerja, kita perlu memperhatikan apa yang disebuat sebagai kombinasi antara leadingandlagging Indicators (indikator awal dan indikator akhir). Kaplan and Norton yang memperkenalkan Balanced Scorecard yang terkenal itu menyebut leading sebagai ?performance drivers/pendorong kinerja?, dan lagging sebagai ?outcome measures/ukuran dampak?. Mudahnya, leading indicators adalah sasaran jangka pendek, yang jika dilakukan dan tercapai akan berdampak positif terhadap tercapainya lagging indicators, yaitu dampak utama yang diharapkan. Dari blusukan ke kantor kelurahan dan kecamatan melihat pelayanan kependudukan, Jokowi tampak mendapatkan ide untuk mengadopsi model pelayanan bank yang ramah dan responsif. Karena itu kita bisa mengkategorikan ?adopsi model pelayanan bank di keluarahan/ kecamatan? sebagai leading indicator, dan kalau dilakukan dengan baik, maka dalam jangka menengah dan panjang, bersama-sama dengan perbaikan lain, akan mencapai lagging indicator ?masyarakat puas atas pelayanan publik di Pemprov DKI Jakarta?. Hal serupa juga dapat dilihat pada tujuan utama pemerintah saat ini, yaitu pemerintah yang hadir untuk melindungi warga negara, mensejahterakan warga negara dan membangun budaya unggul dan bangsa yang sehat. Kita bisa saksikan bahwa leading indicator sudah mulai tampak dilakukan dengan sungguh-sungguh, seperti program pendidikan dan kesehatan untuk semua, perlindungan sosial dan realokasi anggaran tidak produktif untuk program produktif dibidang ekonomi dan maritim. Berbagai leading indicator tersebut jika sudah ditambah dengan beberapa program lain, maka dalam jangka menengah dan panjang lagging indicator ?negara yang hadir dan mensejahterakan warganya? saya yakin akan tercapai. Karena itu sebelum Jonru menyebutk Jokowi-JK gagal membangun Indonesia, perlu belajar dulu performance management, dan justru blusukan, suatu istilah ndeso ini merupakan implementasi berbagai konsep manajemen modern. ***Seorang pegawai swasta. Sebelumnya terlibat dalam berbagai proyek change management, di pemerintah maupun BUMN. Menempuh pendidikan di Universitas Gadjah Mada dan Nottingham University.

  Tentang kami

Kami adalah sekelompok alumni UGM yang terwadah di dalam Kagama.

  Gambar Terakhir
  Hubungi Kami
  KAGAMA Office

TBD.

Tel : -
Email : [email protected]
TBD.